Você está investindo em tecnologia ou solução de negócio?

Algumas seguradoras começam a descobrir que a transformação digital não deveria ser vista como objetivo, mas como facilitador para a premente mudança e modernização no modelo de negócio, produtos e processos de interação com os clientes, finalidades muito mais importantes que o direto emprego das novas capacidades tecnológicas.

por Márcio Paes*

Na década de 90, interessado nas possibilidades de automações e potenciais de alavancagem da inteligência nos negócios através das “redes neurais”, ingressei no mestrado em inteligência artificial na Coppe/ITOI. Estava convencido que a IA era o futuro e apaixonado pelo efetivo emprego desta nas possíveis automações dos EIS (Executive Information Systems), viabilizando as projeções e monitoração “on line” dos KPI´s, formadores dos FCS (Fatores Críticos de Sucesso), permitindo desta forma um processo decisório de gestão das seguradoras de forma rápida, precisa e acurada.

Infelizmente, apesar de ter sido adotada em inúmeras aplicações, IA ficou restrita a uma importante, porém, seleta gama de usos. Isso é para você ter uma ideia de quanto pode demorar para, enfim, um conceito genial amadurecer e ser empregado de forma massiva (onde existem ganhos extraordinários). Infelizmente é o tempo necessário para ser tecnologicamente viável, rentável para a empresa e desejável pelo consumidor.

Naquela época, faltavam ferramentas/tecnologia mais produtivas, interativas e amigáveis para tornar amplamente acessível um conceito tão sofisticado e, obviamente, dada as dificuldades quase ninguém pensava em desenhar o processo completo que hoje se chama jornada do cliente, revolucionando as soluções de negócios. Mas essas limitações ficaram para trás. Certo?

Não exatamente. E é aqui que nossa reflexão começa.

O que ocorre no mercado segurador, assemelha-se à realidade de diversos outros setores, que abraçaram a última moda de transformação tecnológica, via novos meios digitais, como uma questão estratégica e competitiva. E não dá para dizer que essa seja uma diretriz errônea, não é mesmo? Os consumidores querem mudança, uma quebra de padrões. Buscam experiências mais interativas, fáceis e flexíveis. A seguradora por sua vez, também vislumbra redução de custo e ganhos de automação. Aí está um alvo claro dos investimentos em tecnologias emergentes.

Mas a conclusão que podemos chegar, que começa a responder o questionamento do início desse texto, é: somente agora as seguradoras estão descobrindo que a transformação digital não pode ser tratada como algo óbvio, de curto prazo e/ou “que se compra pronto”, já que ela consiste no próprio caminho. Não deve ser vista como fim, mas como meio para inúmeras mudanças sistêmicas, muito maiores do que a ampliação da capacidade tecnológica. Estamos nos referindo a um ponto de inflexão na maneira tradicional de fazer negócios e, com isso, na reinvenção do que entendemos, até então, como um modelo bem-sucedido de atuação e de relacionamento com o cliente. A tecnologia é, portanto, somente um catalizador das possibilidades que antes não existiam.

Muito bem, todo o mundo quer ser digital e usar IA. Agora, para aprofundar um pouco mais o nosso raciocínio, eu pergunto: qual é a sua estratégia de negócio que é potencializada nesta era digital? Como irá redesenhar a seguradora para que a visão de negócios, o portfólio e os processos conversem diretamente com um mundo totalmente novo? “Reengenherou” toda a jornada do cliente? Atentou para a consequente perda de contato pessoal direto com o seu cliente, a fim de colocar a tecnologia para desempenhar funções com ainda mais eficiência…como você irá, ao mesmo tempo, compensar essa “ausência”?

Veja: algumas coisas começam a dar errado quando supervalorizamos a maturidade da empresa para avançar e completar a transformação interna a fim de gerar novas e sustentáveis vantagens competitivas. Eventualmente, na pressa de chegar lá, as empresas se esquecem de que, por trás de uma super-máquina que processa alto volume de dados, de um software “que faz tudo” com “inteligência superior”, ou de uma interação intrigante e eventual com o cliente via “ominichanel”, falta conteúdo sólido e confiável, falta compliance, e até (eventualmente) falta transparência em processos totalmente “robotizados” (que não passam pelo crivo das entidades reguladoras). Então, algumas seguradoras pensam que “conquistaram a transformação digital” ao gastar milhões e entregar um processo computadorizado confuso (informatizar procedimentos desestruturados é perigoso). De que ele serve, então?

A maioria das empresas, em diversos setores, está tendo rompantes de “modernização”, o que, de certa forma, não é necessariamente ruim. Por outro lado, a simplificação da problemática, minimização dos recursos e do potencial dos projetos, prova que ações pontuais, desvinculadas de uma estratégia de vendas e marketing consistente, estão, inevitavelmente, condenadas à subutilização que não dá o retorno aceitável sobre o investimento. Isso porque a tecnologia, ainda que esteja mais disponível, barata e na nuvem, não é (em si só) solução de negócio. Na intenção, tudo parece muito bonito: inovação, canais digitais de relacionamento com o cliente, geração de novas receitas e redução de custos (de overhead). Quando o “vendor” de tecnologia oferece um “milagre digital” – o “mágico” robô de AI, a automação total, a simplificação do negócio – o risco aumenta exponencialmente.

Tudo parece ser ainda incipiente e experimental, por isto, usualmente se faz necessária a visão completa do negócio e do processo, o que nos induz à fase imprescindível de estudo detalhado com o usuário final. Por outro lado, sabemos que existe um gap enorme entre o que o gestor de negócios consegue estruturar em palavras e o real entendimento da área de tecnologia ou consultoria envolvida. Se não houver muito cuidado, os gaps vão se somando: a) no escopo do projeto; b) no detalhamento dos requisitos funcionais pelos analistas de negócio (Business Architect); c) na compreensão dos analistas de sistemas que desenharão a solução (System Architect); d) na execução dos programadores; e) na customização e implantação das regras de negócio, dentre outros. Logo, entre a imaginação da área de negócios (ou o que foi prometido pelo “vendor”) e a entrega efetiva, frequentemente existe uma distância abissal.

Voltamos a ressaltar: transformar a organização pressupõe uma importante interação, em que a inteligência artificial, por exemplo, possa usar regras de negócio que o responsável da área de negócio levou muitas e muitas horas de desenho e projeto consultivo a fim de estruturar, construindo um valor agregado que possa efetivamente ser percebido pelo cliente. Certamente não é um assunto menor o trabalho de estruturar todo o conhecimento tácito acumulado de uma organização e combiná-lo de forma inteligente com as novas possibilidades da Transformação Digital.

Dessa forma, surgem as relevantes perguntas: com quem o robô vai aprender? Quem vai dedicar tempo para traduzir o comportamento do usuário e associar os momentos da vida em que ele precisará de um seguro? Quem criará uma base de conhecimento de alto valor agregado onde os robôs vão se basear para mapear as redes sociais identificando oportunidades? Quem desenhará as melhores práticas/padrões/modelagem para que, em base consistente, as tecnologias de machine learning comecem a rodar/aprender? Qual o tamanho do esforço de quem entende de negócio para criar um nível suficiente de profundidade do discurso de venda eficiente? Quem serão os consultores que falam o “segurês” (e com confiança podem guiar os usuários internos)? É uma ilusão imaginar que sem as premissas anteriores o sistema final entregará, sem intervenção humana, o serviço de qualidade e a experiência que o cliente deseja, através de uma jornada que gere relacionamento sustentável e resultado.

Toda organização se sente capaz, mas, no fim, realmente tem sido efetivamente hábil em empregar o “design thinking” e projetar, em conjunto com seus parceiros de competência comprovada no segmento, integrações de todas as variáveis que compõem a solução de negócio? Talvez, você tenha que gastar duas vezes mais no desenho desta nova operação (que pretende ser digital), se debruçar e investir tempo na otimização de processos, na efetiva construção da jornada do cliente e no desenho de negócios do que na própria tecnologia, reduzindo os gaps e contratando consultoria de tecnologia especializada com notória competência no segmento, que entende que “pingo é letra”, não confundindo causa com consequência. Sabemos que, em um setor de tamanha competitividade e pressão por resultados, não há tempo a perder. Mas eu garanto a você: encurtar etapas e gerar soluções rasas não é nada mais do que tempo perdido.

*Márcio Paes é presidente da Sistran.


27 de abril de 2018 | Atualizado dia 27 de abril de 2018


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